“到2013年，正邦旗下超市門(mén)店將突破40余家，便利店達(dá)200余家，銷(xiāo)售額達(dá)三十億元。”正邦集團(tuán)在2009年準(zhǔn)備進(jìn)軍零售終端時(shí)的豪言，此時(shí)倒顯得有幾絲悲催。

　　實(shí)際上，正邦集團(tuán)涉足的商超業(yè)務(wù)，兩年來(lái)已初具規(guī)模。據(jù)正邦官方披露，僅2010年，正邦通過(guò)收購(gòu)和自建，門(mén)店就已達(dá)170家，銷(xiāo)售規(guī)模在15億元。而如今，“正邦百美達(dá)生活超市”大部分都難逃被轉(zhuǎn)讓的命運(yùn)，讓業(yè)界為之扼腕。目前，部分門(mén)店已被南昌本土連鎖超市企業(yè)“旺中旺”所取代。

　　對(duì)于在商超業(yè)務(wù)上的退出，正邦集團(tuán)黨委副書(shū)記周?chē)?guó)華告訴記者，正邦并未真正退出超市零售業(yè)務(wù)，而只是暫時(shí)收縮調(diào)整。“正邦在商超業(yè)務(wù)方面的的決策都是根據(jù)市場(chǎng)情況做出的”。

　　不過(guò)，記者所采訪的專(zhuān)家學(xué)者一致認(rèn)為，正邦在超市業(yè)務(wù)上收縮的背后肯定是因?yàn)樘潛p，“而且虧損還很?chē)?yán)重”。

　　盡管正邦對(duì)在超市業(yè)務(wù)上的“敗走麥城”一事諱莫如深，但處于產(chǎn)業(yè)鏈上游，挾資本、資源優(yōu)勢(shì)的正邦集團(tuán)，想通過(guò)進(jìn)入百貨、超市等終端渠道打通整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的構(gòu)想，遭遇到了“滑鐵盧”卻是事實(shí)。

　　全產(chǎn)業(yè)鏈構(gòu)想

　　對(duì)于集團(tuán)的全產(chǎn)業(yè)鏈構(gòu)想，正邦集團(tuán)董事長(zhǎng)林印孫曾表示，集團(tuán)決定在產(chǎn)業(yè)鏈上游加強(qiáng)原料基地建設(shè)、產(chǎn)品研發(fā)、大宗糧油商品期貨貿(mào)易；在下游開(kāi)拓銷(xiāo)售、物流網(wǎng)絡(luò)與品牌兩條產(chǎn)業(yè)鏈，帶動(dòng)中間制造加工業(yè)、養(yǎng)殖業(yè)和種植業(yè)，在產(chǎn)業(yè)鏈中取得話(huà)語(yǔ)權(quán)。在這樣的戰(zhàn)略思維下，正邦為了進(jìn)軍流通業(yè)，進(jìn)行了一系列整合、收購(gòu)動(dòng)作。

　　2009年7月，正邦集團(tuán)與東鄉(xiāng)縣金客隆商貿(mào)有限公司共同出資組建江西正邦百美達(dá)百貨投資有限公司，準(zhǔn)備試水百貨、生鮮食品等連鎖零售業(yè)；2009年11月，正邦收購(gòu)江西景德鎮(zhèn)萬(wàn)客隆超市；2010年正邦集團(tuán)收購(gòu)了南昌萬(wàn)事達(dá)超市的全部9家門(mén)店；2011年3月底，南昌健鷹商行的4家門(mén)店被正邦納入麾下。除了收購(gòu)，正邦也著手自建，早在2008年其就打造了永惠超市品牌。

　　記者從正邦官網(wǎng)了解到，正邦集團(tuán)成立于1996年，是農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化國(guó)家重點(diǎn)龍頭企業(yè)，集團(tuán)下屬農(nóng)牧、農(nóng)資、糧油、金融投資等產(chǎn)業(yè)，300多家子公司和分公司，遍布全國(guó)二十多個(gè)省市、自治區(qū)。2011年，正邦集團(tuán)總產(chǎn)值已突破210億元大關(guān)，其旗下江西正邦科技股份有限公司2007年8月在深圳證券交易所上市，成為江西省民營(yíng)企業(yè)首發(fā)上市公司。

　　“在其他行業(yè)上的強(qiáng)勢(shì)，使得其更希望在連鎖零售終端找到自己的位置。”對(duì)此，上海尚益咨詢(xún)公司總經(jīng)理胡春才認(rèn)為，多產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)的正邦進(jìn)行一系列收購(gòu)舉動(dòng)，是整合渠道的一次嘗試，也是想通過(guò)一系列收購(gòu)進(jìn)入零售業(yè)，打通整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈。

　　敗在哪里？

　　“正邦集團(tuán)接連在收購(gòu)超市企業(yè)求得的市場(chǎng)迅速擴(kuò)張，是缺乏根基的，這在客觀上造成了門(mén)店工作人員及管理層的斷層以及中小超市專(zhuān)業(yè)人才的匱乏，加之零供關(guān)系緊張，這些因素共同導(dǎo)致了正邦進(jìn)軍超市零售業(yè)失利。”江西一位業(yè)內(nèi)人士分析認(rèn)為。

　　“一些企業(yè)如果在人才、后臺(tái)系統(tǒng)準(zhǔn)備不足的情況下就盲目進(jìn)入零售業(yè)，在滿(mǎn)足顧客需求、控制損耗率、內(nèi)部組織設(shè)計(jì)等方面很有可能力不從心，虧損也就在情理之中了。超市行業(yè)不是誰(shuí)想進(jìn)入就能夠進(jìn)入的。”北京商業(yè)經(jīng)濟(jì)學(xué)會(huì)秘書(shū)長(zhǎng)賴(lài)陽(yáng)表示。

　　他認(rèn)為，超市零售業(yè)如今競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，隨著成本上升，毛利率越來(lái)越低，絕不是想象中的暴利行業(yè)。并且，做超市要有一定的核心技術(shù)，在物流、采購(gòu)、商品結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品組合、店面布局及店鋪運(yùn)營(yíng)上都要具備一定的經(jīng)驗(yàn)，并不是有貨源就可以做好零售。特別是現(xiàn)在用工成本和租金成本劇增及進(jìn)價(jià)提高的背景下，本來(lái)毛利率就低的超市盈利就更加艱難。

　　“其他行業(yè)對(duì)超市經(jīng)營(yíng)不了解，認(rèn)為超市業(yè)務(wù)容易操作，但上游企業(yè)沒(méi)有意識(shí)到零售業(yè)的成本也是非常高的。正邦集團(tuán)規(guī)劃超市業(yè)務(wù)在幾年內(nèi)做到30個(gè)億的營(yíng)收，本身難度就很大，即使是永輝、家家悅、步步高這樣優(yōu)秀的超市企業(yè)，也都是經(jīng)歷了一個(gè)很長(zhǎng)醞釀期之后才能快速發(fā)展的。” 胡春才也認(rèn)為。

　　“超市不應(yīng)是靠盤(pán)剝供應(yīng)商盈利的，而應(yīng)該提高自身經(jīng)營(yíng)能力，在流通領(lǐng)域加快商品周轉(zhuǎn)率，回歸行業(yè)本質(zhì)，為消費(fèi)者提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)。” 賴(lài)陽(yáng)表示。

　　外來(lái)擠壓是根本？

　　“正邦此舉也和華潤(rùn)萬(wàn)家兼并江西零售龍頭洪客隆百貨存在一定關(guān)系。”對(duì)此，北京工商大學(xué)教授洪濤在談到正邦收縮超市零售業(yè)時(shí)，表達(dá)了以上看法。

　　他認(rèn)為，華潤(rùn)萬(wàn)家兼并洪客隆，一舉打入江西市場(chǎng)，在江西網(wǎng)點(diǎn)遍布20多個(gè)城市，對(duì)其他的超市零售企業(yè)造成很大壓力。正邦此時(shí)進(jìn)行戰(zhàn)線收縮進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避，回歸主產(chǎn)業(yè)，是避免“紅海戰(zhàn)略”之舉。

　　但周?chē)?guó)華在接受記者采訪時(shí)表示，正邦在超市零售業(yè)的舉措都是根據(jù)市場(chǎng)情況進(jìn)行的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，這一說(shuō)法也暗示了正邦此舉和華潤(rùn)萬(wàn)家收購(gòu)洪客隆存在一定關(guān)系。“正邦為收縮戰(zhàn)線所進(jìn)行的結(jié)構(gòu)性調(diào)整，開(kāi)始由粗放經(jīng)營(yíng)、追求規(guī)模向重視經(jīng)營(yíng)質(zhì)量和效益轉(zhuǎn)變，認(rèn)識(shí)到打造核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要性。”洪濤強(qiáng)調(diào)。

　　興隆大家庭董事長(zhǎng)李維龍也曾對(duì)中小企業(yè)給出這樣的建議，“企業(yè)即使在本領(lǐng)域做大做強(qiáng)了，但跨領(lǐng)域后未必能做好。企業(yè)要花大力氣把企業(yè)做精，打造核心競(jìng)爭(zhēng)力。”

　　“正邦集團(tuán)在超市零售業(yè)想有一番作為，也正是許多上游企業(yè)想做的。那些中上游企業(yè)自建渠道、整合終端的做法，低估了終端建設(shè)成本和經(jīng)營(yíng)難度，這和家電制造企業(yè)自建終端的做法如出一轍。”胡春才表示，在跨產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)和打造核心競(jìng)爭(zhēng)力之間如何取舍，正邦集團(tuán)或許能帶給我們一些啟示。

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