至此，占中國餐飲市場份額第一的百勝收購市場份額第二的小肥羊計劃終見明朗。

　　意外?不例外。

　　離群而去的小肥羊

　　從包頭機場開往市區(qū)的路上，依然可以看見小肥羊、小尾羊等蒙派火鍋打出的廣告。一路向工業(yè)園駛去，“火鍋之都”的牌子還是這個城市的另一張名片。

　　的確，除了小肥羊外，包頭還有草原興發(fā)、草原牧歌等多種火鍋品牌企業(yè)。但，無論如何，小肥羊是其中最大的。翻看近幾年中國快餐業(yè)市場份額排名，你會驚訝地發(fā)現(xiàn)，此前竟然有連續(xù)三年，KFC不是第一名，而要排在小肥羊之后屈居第二。

　　內蒙古人對小肥羊的易幟頗覺遺憾，雖然店門前的隊伍照舊排著，然而多少有些生分了。“蒙派火鍋在餐飲市場上一直表現(xiàn)出一個整體形象，是草原上的羊群。大家是合作、競爭的關系，相輔相成的�，F(xiàn)在，就好像有一只穿著中國衣服的美國羊擠進了這個羊群里。”某火鍋品牌負責人表現(xiàn)出更嚴重的憂慮，小肥羊私有化對其品牌和企業(yè)來說，無疑是有利的。背靠百勝這樣的大型跨國餐飲集團，無論從資金還是從渠道、管理等各個方面來說，都將有所提升。然而，對共同成長起來的其他蒙派火鍋來說，不覺倍感壓力。這意味著，他們未出國門，就要遭遇同類產(chǎn)品的國際競爭了。

　　有很多人熟悉張鋼。他還曾在北京攻讀EMBA，在商業(yè)界有許多知名企業(yè)家都是他的同學。張鋼其人的辦企熱情，給大家留下過深刻印象。他曾說:“小肥羊從來就不是一家家族企業(yè)，一直有國際化的眼光和戰(zhàn)略。”2005年，小肥羊就開始進入日本及北美市場。2007年，圈內對其即將上市的消息便已有所把握。2008年6月，小肥羊在香港上市。

　　這一切沒有成為張鋼的目的地。為實現(xiàn)世界級企業(yè)目標，2009年，小肥羊再度引入海外同行作為自己的戰(zhàn)略投資人。當年3月，百勝通過旗下投資公司購買小肥羊20%股份，同年10月，百勝再次增持。交易完成后，百勝持股量達27.3%，與第一大股東Possi-　ble　Way的股權比例僅相差2.7%。

　　人們原本以為，這樣一個張鋼，這樣一個小肥羊，不會這樣做。國際化等于國際并購嗎?百勝收購獲批的消息公布后，“賣身”、“警惕”等詞匯充斥媒體。歷數(shù)逐漸跨國化的民族品牌，市場的反應卻不再那么激動，只是想問，誰將是下一個“小肥羊”?

　　不久前，“海底撈”傳出了今年將在美國開店的消息。創(chuàng)始人張勇強調，美國并不是國際化發(fā)展的唯一目的地。有鑒于先，人們唏噓不已。

　　褪去的產(chǎn)業(yè)激情

　　業(yè)內認為，百勝成功收購小肥羊，也與事件的低調處理有關，其市場關注度遠不及此前可口可樂收購匯源的公案。因此，輿論壓力不大。

　　“在列舉了改革開放以來，諸如揚子冰箱被西門子收購，樂百氏被達能收購，大寶被強生緩慢關掉等跨國公司收購案之后，渲染對民族品牌必須要有民族感情還是有很大感染力的。這種情感訴求雖然不會是商務部判斷是否壟斷的法律基礎，但民意洶洶希望以反壟斷法限制民族品牌被跨國企業(yè)收購，想一點不受到干擾也不可能。”獨立經(jīng)濟觀察人陳寧遠表示。民意和企業(yè)家的選擇是兩回事。畢竟，這樣的并購申請越來越多了。

　　在眾多收購案例的背后，不難看出民企局促的資金供給。首先是企業(yè)發(fā)展后的擴張，緊接著是市場成熟帶來的激烈競爭和正在發(fā)生變化的國內經(jīng)濟環(huán)境，企業(yè)為發(fā)展壯大而追加的投入不僅在短時間內難以顯現(xiàn)效益，更有難以為繼之虞。小肥羊私有化之前，正面臨著這樣的困境:其8月份公布的上半年業(yè)績顯示，由于投入業(yè)務擴張的資源增加，小肥羊上半年凈利潤為3060.6萬元人民幣，同比下跌19.6%。而早在2009年，就因為海外直營管理鏈條太長，成本太高，退出了其除港澳外在海外的全部直營業(yè)務。

　　“國家商務部批準小肥羊被百勝集團私有化收購的原因中很可能有關于小肥羊品牌的實際市場影響力、市場地位和發(fā)展前景都不足以使國家行政機構對一個餐飲企業(yè)的干預性保護。”牛津管理評論通過快評中肯地分析了這一事件。

　　不得不承認，餐飲品牌市場占有率相對分散。2010年，國內餐飲企業(yè)的總收入達到1.76萬億的規(guī)模，而市場份額第二的小肥羊只有19.25億。可以想象，市場發(fā)展速度會是驚人的。有預測分析，10年時間餐飲市場的規(guī)模將從1.76萬億增長到7萬億，這中間的將近6萬億的容量需要更多品牌來填充。

　　顯然，不進則退。進，卻是另一種困局。

　　百勝集團在5月份收購時小肥羊發(fā)布的公告中表示，在過去數(shù)年，中國國內高度分散的全套服務餐廳行業(yè)競爭日趨激烈，面對激烈競爭的市場，私有化小肥羊可以讓小肥羊以經(jīng)濟上更可行的模式立足市場，更好地把握良機。

　　當人們揮手告別，向大寶、向南孚、向樂百氏、向活力28……不覺發(fā)現(xiàn)，這些企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者都在其鼎盛時期選擇了放棄。沒有人會把這一結果歸功于急流勇退的傳統(tǒng)美德，相反，人們往往會問:如果堅持，又會怎樣?

　　一個企業(yè)家只為利潤而存在，而一個實業(yè)家則為理想而生產(chǎn)。于是，人們認為，中國只有企業(yè)家，沒有實業(yè)家。

　　隱晦的現(xiàn)實再次被揭露出來，到底為什么選擇放棄?“太累了。”在可口可樂收購匯源的申請還在審批中時，朱新禮的表態(tài)或許可以作為代表性的解釋——做大一家民營企業(yè)很累。

　　種種辛苦，消磨掉了產(chǎn)業(yè)家的激情。急流勇退成了帕累托最優(yōu)�？煽诳蓸酚媱澥召弲R源果汁標的金額為179.2億港元，而此次百勝收購小肥羊交易全部完成后的標的金額大約為44億港元。但這卻是中國餐飲市場份額第一的百勝餐飲集團收購市場份額第二的小肥羊。

　　“有很多人說，百勝私有化了小肥羊，最起碼在未來能保持小肥羊這個品牌，但是請問，已成‘美國羊’的小肥羊跟中國還有什么關系嗎?”牛津管理評論反問。

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