紅商網(wǎng)訊:仔細分析這一商業(yè)地產(chǎn)模式,除了大量的中小銀行外,還要求市場上保有足夠數(shù)量的有能力的快餐經(jīng)營管理人才,曾在北京麥當勞公司高層管理崗位工作多年的晁陽就表示:麥當勞公司對加盟者的管理水平要求較高,目前中國符合麥當勞要求的加盟者寥寥無幾。
8月中旬,作為首家在香港發(fā)行人民幣債券的跨國公司,麥當勞賺足了眼球,經(jīng)中國外匯管理局、中國人民銀行和香港金融管理局的批準,在香港發(fā)行總金額兩億元人民幣的3年期債券,所募集資金將用于支持麥當勞在中國業(yè)務(wù)的全速發(fā)展。
按照麥當勞250萬元人民幣加盟費來計算,兩億元人民幣可以讓麥當勞中國新開70家左右新店。而最近2年來,麥當勞宣稱每年在中國新開160到175家。然而在中國開設(shè)新店,并不僅僅是資金問題,而更多的是餐廳經(jīng)營人才缺失問題。也難怪乎有人高評,“項莊舞劍,意在沛公”,麥當勞發(fā)行人民幣債券的真正目的不是錢,而是眼球。
Anyway,麥當勞未來還將好事連連,因為2004年前作為全球快餐業(yè)老大,錯事連連,或許中國市場就是最好的例證……
敗筆處處
2005年6月,麥當勞大中國區(qū)總裁及中國發(fā)展公司總裁陳必得突然離職,很快上任漢堡王亞太區(qū)總裁,10月,麥當勞中國北區(qū)董事總經(jīng)理賴林勝突然“下課”,與此同時,一年前剛剛就任麥當勞北京總經(jīng)理的施文哲也正式離職。
顯然,下課是因為業(yè)績不好,2004年剛上任的麥當勞全球CEOJimSkinner在評價中國區(qū)業(yè)績時,用了“weakness”(虛弱)一詞。
對于快餐連鎖企業(yè)而言,門店數(shù)量直接決定著其成本分攤和規(guī)模效應(yīng)。然而,有關(guān)資料顯示,麥當勞中國開店速度較為緩慢:在2002―2004年的三年間,月均新增加店鋪數(shù)僅為4家;相比之下,到2004年底,肯德基在中國已達到1200家,是麥當勞的兩倍,其中從2002年每月9家連鎖店開張的速度到2003年每月25家,其速度越來越快。
另外,麥當勞以“中國市場加盟政策法規(guī)不成熟”為由,一直不放開中國市場的特許經(jīng)營,2005年時僅有天津一家加盟店,而肯德基已在中國多個二、三類城市開放50多家加盟店。
以地產(chǎn)盈利
然而,在美國老家,麥當勞排名第一,肯德基排名第七。麥當勞在世界121個國家和地區(qū)擁有超過30,000家店,全球營業(yè)額約406.3億美元,而肯德基在世界80個國家和地區(qū)擁有連鎖店數(shù)僅為11,000多家。
事實上,麥當勞并不像我們消費者所看到的那樣,盈利來自賣漢堡。麥當勞的成功來自于“以快餐吆喝,以地產(chǎn)盈利”的特許經(jīng)營模式,這種模式使其能夠以少量啟動資金快速地抓住銀行,吸引富有經(jīng)營能力的加盟商一起來共建麥當勞事業(yè)。麥當勞的前總裁克羅克曾明確表明麥當勞是做房地產(chǎn)的,“如果我不做房地產(chǎn),僅僅做快餐,麥當勞早就關(guān)門倒閉了。”
麥當勞或購地自建連鎖店租給加盟者,或把一個精心考察過的店鋪租下來,租期20年,跟房東談好20年租金不變,然后吸引加盟商,把這個店鋪再出租給加盟商,并向每個加盟商加收20%的租金,以后根據(jù)這塊地產(chǎn)升值的情況,進行相應(yīng)的遞增。
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