8月中旬，作為首家在香港發(fā)行人民幣債券的跨國公司，麥當勞賺足了眼球，經(jīng)中國外匯管理局、中國人民銀行和香港金融管理局的批準，在香港發(fā)行總金額兩億元人民幣的3年期債券，所募集資金將用于支持麥當勞在中國業(yè)務(wù)的全速發(fā)展。

　　按照麥當勞250萬元人民幣加盟費來計算，兩億元人民幣可以讓麥當勞中國新開70家左右新店。而最近2年來，麥當勞宣稱每年在中國新開160到175家。然而在中國開設(shè)新店，并不僅僅是資金問題，而更多的是餐廳經(jīng)營人才缺失問題。也難怪乎有人高評，“項莊舞劍，意在沛公”，麥當勞發(fā)行人民幣債券的真正目的不是錢，而是眼球。

　　Anyway，麥當勞未來還將好事連連，因為2004年前作為全球快餐業(yè)老大，錯事連連，或許中國市場就是最好的例證……

　　敗筆處處

　　2005年6月，麥當勞大中國區(qū)總裁及中國發(fā)展公司總裁陳必得突然離職，很快上任漢堡王亞太區(qū)總裁，10月，麥當勞中國北區(qū)董事總經(jīng)理賴林勝突然“下課”，與此同時，一年前剛剛就任麥當勞北京總經(jīng)理的施文哲也正式離職。

　　顯然，下課是因為業(yè)績不好，2004年剛上任的麥當勞全球CEOJimSkinner在評價中國區(qū)業(yè)績時，用了“weakness”(虛弱)一詞。

　　對于快餐連鎖企業(yè)而言，門店數(shù)量直接決定著其成本分攤和規(guī)模效應(yīng)。然而，有關(guān)資料顯示，麥當勞中國開店速度較為緩慢：在2002―2004年的三年間，月均新增加店鋪數(shù)僅為4家；相比之下，到2004年底，肯德基在中國已達到1200家，是麥當勞的兩倍，其中從2002年每月9家連鎖店開張的速度到2003年每月25家，其速度越來越快。

　　另外，麥當勞以“中國市場加盟政策法規(guī)不成熟”為由，一直不放開中國市場的特許經(jīng)營，2005年時僅有天津一家加盟店，而肯德基已在中國多個二、三類城市開放50多家加盟店。

　　以地產(chǎn)盈利

　　然而，在美國老家，麥當勞排名第一，肯德基排名第七。麥當勞在世界121個國家和地區(qū)擁有超過30，000家店，全球營業(yè)額約406.3億美元，而肯德基在世界80個國家和地區(qū)擁有連鎖店數(shù)僅為11，000多家。

　　事實上，麥當勞并不像我們消費者所看到的那樣，盈利來自賣漢堡。麥當勞的成功來自于“以快餐吆喝，以地產(chǎn)盈利”的特許經(jīng)營模式，這種模式使其能夠以少量啟動資金快速地抓住銀行，吸引富有經(jīng)營能力的加盟商一起來共建麥當勞事業(yè)。麥當勞的前總裁克羅克曾明確表明麥當勞是做房地產(chǎn)的，“如果我不做房地產(chǎn)，僅僅做快餐，麥當勞早就關(guān)門倒閉了。”

　　麥當勞或購地自建連鎖店租給加盟者，或把一個精心考察過的店鋪租下來，租期20年，跟房東談好20年租金不變，然后吸引加盟商，把這個店鋪再出租給加盟商，并向每個加盟商加收20%的租金，以后根據(jù)這塊地產(chǎn)升值的情況，進行相應(yīng)的遞增。