4月26日，內(nèi)蒙古小肥羊連鎖餐飲集團開始停牌，至晚間公司發(fā)出通告表示，美國百勝餐飲集團擬全面收購小肥羊。

　　事實上，百勝與小肥羊之間的“情投意合，暗送秋波”早已有之。近幾年來，小肥羊股權(quán)頻頻變動，早在2009年3月，小肥羊多名主要股東以每股2.4元作價，向百勝出售合共2.06億股，占公司19.99%權(quán)益；目前，百勝已經(jīng)持有小肥羊約27.17%的股權(quán)，與小肥羊第一大股東Possible Way(小肥羊創(chuàng)業(yè)股東公司，由多個創(chuàng)始人股份組成)所持有的29.86%僅相差2.69%。2010年10月，百勝代表又突然視察小肥羊位于內(nèi)蒙古包頭總部及上海的業(yè)務(wù)，稱籌劃進一步增持股權(quán)。

　　不管結(jié)果如何，小肥羊欲在此時選擇退出，仍令人震驚。就在去年底，小肥羊創(chuàng)始人集團董事長張鋼還向媒體表示，小肥羊管理層沒有理由讓出控股權(quán)。所謂“沒有理由”，即小肥羊運營良好——沒有資金緊張，沒有高管離職等諸多困難。然而，如果小肥羊投入他人懷抱后，股東回報率更高，單店管理更規(guī)范，消費者滿意度更高，張鋼以及現(xiàn)任CEO盧文兵是否會拒絕被并購？

　　從張鋼和盧文兵的過往經(jīng)歷來看，他們不會拒絕，他們不會死死抱住小肥羊不放手，小肥羊的高速發(fā)展已經(jīng)證實了張鋼作為“老大”，和盧文兵從財務(wù)副總轉(zhuǎn)型企業(yè)總體運營的成功。他們對于小肥羊沒有原教旨主義的熱愛，更沒有非投身于餐飲行業(yè)的不可，他們只是把火鍋行業(yè)作為一個極好的商業(yè)機會來把握。所以，我們很難從媒體上看到“小肥羊擁有怎樣的價值觀“以及“創(chuàng)始人要把火鍋行業(yè)當(dāng)作畢生的事業(yè)”等字詞。

　　張鋼在1998年深扎火鍋行業(yè)前已經(jīng)下海10年，期間賣過服裝，開過手機經(jīng)銷部。憑著對商業(yè)機會較好的嗅覺，發(fā)現(xiàn)了火鍋行業(yè)的藍海，斷然放棄服裝和手機行業(yè)，并以不蘸底料、極容易標(biāo)準(zhǔn)化的涮肉火鍋，在2001年－2003年開出了750家加盟店。十年過去后，火鍋之外，或許張鋼又發(fā)現(xiàn)了新的藍海。

　　某種程度上說，小肥羊成功的一個重要因素是張鋼“大舍大得”的性格，他帶頭不斷稀釋自己的股份，將每一位職業(yè)經(jīng)理人、加盟商、店長、供應(yīng)商以及物流商用利益捆綁起來，這激發(fā)了所有人的潛能。創(chuàng)業(yè)初期張鋼占有60%股份，另一創(chuàng)始人陳洪凱占有40%股份；2005年融資前張鋼占有20%，陳洪凱15%，其他管理層、股東共同持股65%；融資后張鋼、陳洪凱及其他原始股東、管理層共同持股70%，3i和普凱持股30%。顯而易見，張鋼從未把小肥羊當(dāng)作手中之物，而是屬于每一位職業(yè)經(jīng)理人、加盟商、店長、供應(yīng)商以及物流商。出售如果有利于各個群體，何樂而不為呢？

　　再看小肥羊的第二個創(chuàng)造者盧文兵。2002年，盧還尚未加入小肥羊即獲贈2%股份，此時一手把蒙牛送上市的盧正在有條不紊地擔(dān)任蒙牛首席財務(wù)官。感動于張鋼的大企業(yè)家視野、餐飲市場前景和自身價值實現(xiàn)，2004年，盧正式加入小肥羊。加入小肥羊之初，盧發(fā)現(xiàn)小肥羊就是一個大型的個體餐館，就像是若干個私營企業(yè)的簡單組合，每個店面的賬目都沒有統(tǒng)一管理。更嚴重的是，因擴張速度過快，700多家加盟店中甚至有一半都不合格。于是，盧由首席財務(wù)官轉(zhuǎn)型為首席執(zhí)行官，關(guān)閉門店，引入職業(yè)經(jīng)理人和推進信息化，直至2008年小肥羊在香港上市。如今4年已經(jīng)過去，身為投資銀行家的盧文兵更希望回歸其本身更擅長的投資銀行業(yè)務(wù)，而不是進行著瑣碎的企業(yè)運營管理。

　　從各個相關(guān)利益方來說，小肥羊賣與不賣都不是問題，“賣”或許對各個利益方來說會更劃算。