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焦作家樂福摩登店閉門謝客 意欲撤出？
投訴—爆料—內(nèi)幕—線索—傳聞
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2010-09-29
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評(píng)論條
發(fā)布稿件
但焦作市場(chǎng)的“掘金價(jià)值”，在家樂福豫、陜、烏區(qū)辦內(nèi)部，是博得一致認(rèn)同的。更何況，對(duì)于這家世界500強(qiáng)企業(yè)、全球第二大零售商，中海置業(yè)的殷勤，在租賃合約上體現(xiàn)得很實(shí)在。
據(jù)了解，焦作當(dāng)?shù)嘏c家樂福同臺(tái)競(jìng)爭(zhēng)者，在近3年中保持盈利狀態(tài)，是最基本的。多數(shù)超市的年度業(yè)績(jī)，持續(xù)在兩位數(shù)增長(zhǎng)。
一家4000平方米的超市店長(zhǎng)告知記者，公司總部對(duì)其下達(dá)的2010年業(yè)績(jī)目標(biāo)，“必須破億”。
“沒有任何特色、本土化差、合作條款僵硬，經(jīng)營(yíng)調(diào)整動(dòng)作令人匪夷所思。”競(jìng)爭(zhēng)者與供貨商們稱，他們由2008年下半年之后，就對(duì)家樂福失去了興趣。因?yàn)閬韯?shì)洶洶的“大老虎”，如今太過溫馴了，僅有3~5個(gè)收款臺(tái)能開放。其余20多個(gè)，保持休息狀態(tài)。
據(jù)供貨商透露，家樂福到焦作經(jīng)營(yíng)近3年，本土化經(jīng)營(yíng)的能力，令人哭笑不得。譬如，當(dāng)?shù)劁N量最大的月山啤酒，在其店里是買不到的。
“家樂福有很多的商品，是每天從鄭州調(diào)運(yùn)過去。”當(dāng)?shù)匾涣_姓的食品供貨商稱，一個(gè)正常經(jīng)營(yíng)的1萬平方米超市，僅副食品一個(gè)大類，至少需要近百個(gè)供貨商。而他在該門店熟悉的同行，只有區(qū)區(qū)20個(gè)。
家樂福的大多數(shù)商品，靠供貨商配送到店面，其賺錢法寶是向上游供貨商收取高額進(jìn)場(chǎng)費(fèi)，擠占供應(yīng)商的利潤(rùn)。據(jù)悉，家樂福有30%～40%的收入來自高額進(jìn)場(chǎng)費(fèi)，而其賒款周期也是零售同行中最長(zhǎng)的，需50～60天。
焦作供貨商反映，家樂福的“苛捐雜稅”，在焦作當(dāng)?shù)厥鞘浊恢傅�，甚至比同行高了幾倍。開業(yè)之初，供貨商為了借家樂福牌子，更順利地到其他超市上貨，做出了隱忍。但跟家樂福談進(jìn)場(chǎng)簽約，至少要往鄭州跑幾次。經(jīng)營(yíng)越發(fā)糟糕，也敢大談“提升扣點(diǎn)”，卻是將供貨商們逼出了憤怒，“不賺錢，可以忍受。但要我們賠錢，那絕對(duì)不玩”。
由此，得不到本地供貨商支持，從而導(dǎo)致“缺貨、價(jià)高、促銷乏力”，再到消費(fèi)者懶得搭理，即是順理成章的惡性循環(huán)路徑。
中國(guó)“馬其諾防線”漏水
如果得不到中國(guó)區(qū)總部授意“力挽狂瀾”，以及物業(yè)方招來的新“下家”忍痛割愛，家樂福焦作摩登店將成為家樂福在中國(guó)內(nèi)地關(guān)閉的第三家大型超市。在它之前，大連店、西安店已分別在今年6月、7月，先行一步。
同時(shí)，這也是家樂福進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)15年來，第二次品味了“一年連閉數(shù)店”的重創(chuàng)感了。第一次是在2006年，4家“冠軍生鮮超市”在北京打包出讓。
之后的數(shù)年中，家樂福在中國(guó)零售市場(chǎng)上，幾乎保持著信馬由韁的狀態(tài)。其發(fā)展規(guī)模、單店管理水平、人才儲(chǔ)備，都被業(yè)界津津樂道，可謂風(fēng)采無限。
然而在2009年中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)百?gòu)?qiáng)榜上，家樂福在中國(guó)也開始面臨店面數(shù)量和營(yíng)業(yè)額雙輸?shù)木置�。門店數(shù)量第一次被沃爾瑪超越，單店的盈利能力，也首度被后起之秀臺(tái)資大潤(rùn)發(fā)突然發(fā)力超過。
直至今日，家樂福中國(guó) “馬其諾防線”四處漏水，行業(yè)專家將其弊病，歸咎于超高速膨脹發(fā)展，必然隱藏了諸多弊病。
家樂福一直很努力地追求“本土化”。但與其盈利模式、一盤棋運(yùn)營(yíng)機(jī)制，卻是一對(duì)先天的矛盾。
事實(shí)證明，中國(guó)零售業(yè)經(jīng)過了10年高速發(fā)展，能活下來的本土零售商，絕非窮兵草寇。他們?cè)诓粩辔〖覙犯冮L(zhǎng)處的同時(shí)，在盡可能地依托“靈活性”的素質(zhì)，擊打大船的軟肋。
譬如，“苛捐雜稅”相對(duì)較少、賬期相對(duì)較短、人員工資更高，是中小零售商共識(shí)的有效手段。而拓展一個(gè)新門店，家樂福式的挑剔與它龐雜的勘察批復(fù)流程，能折騰幾個(gè)月。但中小零售商可能僅需十幾天。
商業(yè)地產(chǎn)商態(tài)度陡然而變，對(duì)家樂福們而言，同樣是大麻煩。這些潛在的合作伙伴，之前對(duì)世界500強(qiáng)的頂禮膜拜，“可以等、可以貼”各個(gè)登門送禮。而今，回歸了“價(jià)高者得”的賺錢理性。
在河南市場(chǎng)，家樂福選址遭遇競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手“卡位”，同樣比比皆是。其最終結(jié)果是，單店獨(dú)斗的家樂福，對(duì)峙區(qū)域零售商群狼戰(zhàn)術(shù)，在中小供貨商面前漸失議價(jià)能力。
另外，單店采購(gòu)模式，曾力助家樂福迅速撬開了中國(guó)市場(chǎng)。但其弊端也日益顯露：運(yùn)營(yíng)成本加大、門店采購(gòu)灰色賄賂、陳列促銷管理不一、零供關(guān)系惡化。
2007年，家樂福痛下決心“杯酒釋兵權(quán)”，成立CCU城市采購(gòu)中心，將以往各門店店長(zhǎng)所擁有的采購(gòu)權(quán)，集中到位于各個(gè)城市的CCU采購(gòu)中心。
“削藩”，卻遭遇到地方門店強(qiáng)大的抵制。于是在今年上半年，“家樂福店長(zhǎng)集體出走”的現(xiàn)象，震驚中國(guó)零售業(yè)。而沒走的店長(zhǎng)，似乎也不再有以前的沖勁。以至于焦作供貨商說，在家樂福一個(gè)偌大的超市里，愣是找不到一個(gè)接洽新品上柜的負(fù)責(zé)人。
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來源：
大河報(bào)
楊霄
責(zé)編：
筱悠
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