在美國明尼蘇達州的百思買(Bestbuy)總部，有一個“零售醫(yī)院”坐落在全球CEO布萊恩·杜恩(Brian J.Dunn)的辦公室旁，里面擺放著遭重創(chuàng)的競爭對手的肖像，比如現(xiàn)代超市型零售鼻祖凱馬特公司(Kmart)和英國百年老店伍爾沃思(Woolworth)，二者均已破產(chǎn)。肖像邊還放著一個大大的警示牌—“如果公司的戰(zhàn)略出了問題，就得來這兒!”

　　“我們正在制作電路城(Circuit City)的肖像，正準備擺進去。”百思買全球執(zhí)行副總裁兼亞太區(qū)總裁Kal Patel對記者說。

　　過去的一年的確值得這家全球最大的電器連鎖巨頭得意—在美國國內(nèi)，全美第二大家電連鎖商電路城在金融危機中倒下，很多顧客轉(zhuǎn)而走進對門或隔壁的百思買挑選消費類電子商品，帶來了新的收入;在美國之外，百思買憑借著充沛的資金在英國、土耳其和墨西哥進行多項大手筆收購，2009年全球銷售額創(chuàng)下450億美元新高，約合3135億人民幣—這個數(shù)字，比國美電器和蘇寧電器當年銷售額之和的1.5倍還多。

　　但是，如果你看到百思買中國區(qū)近四年的銷售數(shù)據(jù)，就會發(fā)現(xiàn)硬幣的另一面—不管是營業(yè)額還是利潤，百思買的表現(xiàn)都遠遜于本土家電連鎖品牌國美和蘇寧，全球老大在中國地區(qū)已被排擠到市場的邊緣。

　　如果亞太區(qū)CEO的辦公室邊也有個類似總部的零售業(yè)失敗者展覽館，那么該放進去的恐怕是“Bestbuy”那張黃色的小價簽了。

　　擁有競爭對手羨慕的先進零售模式的百思買在中國怎么了?

　　百思買殺入中國家電零售業(yè)是在2006年，當時它用1.8億美元收購五星電器75%股權(quán)，并在上海徐家匯開出第一家百思買門店。

　　“百思買會帶來雄厚的資金和先進的零售模式，會徹底改寫中國家電連鎖市場的競爭格局。”2006年5月，在五星電器與百思買合資公司成立慶典上，五星電器董事長汪建國高度評價百思買入股的意義。

　　但是，汪提到的這個“先進的零售模式”并沒有幫上百思買的忙。在接下來四年里，百思買中國只開出了7家自有門店，重金收購的五星電器也只開出了30多家新店，并仍局限在收購前該公司進入的7個省份;而同期，本土競爭對手國美電器新開門店350家，蘇寧電器門店增加421家，并且在全國一二線城市分布均勻，形成了全國性的零售網(wǎng)絡(luò)。

　　在全球電器零售市場上，廣泛施行的商業(yè)模式有兩種，一種以中國家電零售商國美蘇寧為代表，實質(zhì)是商業(yè)地產(chǎn)，零售商租來門店，然后將區(qū)域分割轉(zhuǎn)租給不同的家電制造商，制造商派駐促銷員在賣場進行銷售，賣場收取租金，并從制造商的銷售額中提取一定的比例作為利潤;另一種則是百思買、沃爾瑪模式，零售商擁有強大的銷售規(guī)模，通過規(guī)模采購低價買入制造商產(chǎn)品，然后在賣場內(nèi)用自有員工加價銷售，零售商賺取買賣差價，實質(zhì)是經(jīng)銷商。

　　十幾年前，美國的兩大家電零售巨頭百思買和電路城也都曾采用國美和蘇寧這種商業(yè)地產(chǎn)的模式，但是1989年，正是百思買率先打破常規(guī)，采用新模式進行營銷，在美國市場大獲全勝，一舉擊敗電路城，成為美國電器連鎖的老大。

　　進入之初，百思買一心想把美國的模式搬到中國，打算重演新商業(yè)模式打敗傳統(tǒng)模式的美妙一幕。

　　但是，現(xiàn)實是殘酷的。百思買將徐家匯店作為經(jīng)銷商模式的試點，打算在盈利水平達到美國總部的要求后快速復(fù)制。五星電器零售總裁王健告訴《第一財經(jīng)周刊》，同樣的實驗也在五星展開，他們也選擇了一家地理位置優(yōu)越的門店做試點。徐家匯店卻遲遲不能達到盈利預(yù)期，五星的實驗店不論怎么開，都發(fā)現(xiàn)，拋開了上游供應(yīng)商的終端支持僅僅與供應(yīng)商建立采購關(guān)系幾乎舉步維艱。