十四年的鐵窗生涯使黃光裕重新掌控國美的夢想漸行漸遠。從其2008年11月被監(jiān)禁至今，國美在去黃光裕化的道路上卻毅然前行。

　　為了減少黃光裕事件的影響和全球金融危機的波及，國美在反思以往經(jīng)營模式的基礎(chǔ)上，力圖謀求新的商品管理模式。首先放棄了“超常規(guī)擴張”戰(zhàn)略，實行利潤主導(dǎo)下的效率優(yōu)先模式。在2009年度會議上，國美董事長陳曉就明確表示，國內(nèi)電器連鎖的發(fā)展在經(jīng)歷了長達20年“業(yè)態(tài)替代”（電器連鎖替代傳統(tǒng)百貨）和“規(guī)模擴張”階段后，已經(jīng)進入“效率提升”階段，因此提高單店銷售額和利潤率也將成為國美電器“優(yōu)化轉(zhuǎn)型”的重點。

　　國美電器副總裁李俊濤也認為，家電零售連鎖跑馬圈地的時代已經(jīng)結(jié)束，降低運營成本、提升單店效益的集約化發(fā)展模式才是行業(yè)公認的發(fā)展方向。“(轉(zhuǎn)型將)國美由過往粗獷、單一的外延式發(fā)展和經(jīng)營賣場的模式，拉回到商業(yè)流通企業(yè)得以生存和立足的商品管理模式。”陳曉這樣總結(jié)。

　　其次，黃光裕時代跑馬圈地的強勢政策也一度使國美于供應(yīng)商的關(guān)系異常緊張。有部分彩電供應(yīng)商的區(qū)域老總就曾透露，國美快速擴張產(chǎn)生的大量無效或低效門店，使供應(yīng)商的營銷費用在過去的5年中上升了一倍。為了改善零供關(guān)系，在國美的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型中，將重點由以往的經(jīng)營供應(yīng)商轉(zhuǎn)向了現(xiàn)在的服務(wù)消費者。以往國美電器50%左右的運營利潤是從供應(yīng)商交納的選位費、廣告費等費用中獲得，拖欠供應(yīng)商貨款也是經(jīng)常的現(xiàn)象。現(xiàn)在考慮最多的卻是在自己與供應(yīng)商實現(xiàn)雙贏的基礎(chǔ)上，提高對消費者的服務(wù)。

　　另外，國美一方面利用將近半年的時間對全國1300多家門店進行大變臉，將橙綠色的“小房子”變成了紅底白字的“GOME”，改變識別標識。另一方面，升級、關(guān)閉店面，提高門店效率，并利用新模式改造店面。國美集團副總裁何陽青告訴記者，“關(guān)閉無效店面，并提高單店利潤率，都是為了讓供應(yīng)商的投入產(chǎn)出比做到最大。”國美這一系列措施對搞好與供應(yīng)商的關(guān)系大有裨益。今年第一季度，國美就新開門店15家，關(guān)閉門店13家，改造13家新模式門店，銷售收入117.82億元比去年增長20.21%。

　　最后，從黃光裕被拘禁，陳曉集團尋求外援，吸收貝恩投資的資金注入，使得國美得以渡過難關(guān)，并實現(xiàn)業(yè)績及管理運作穩(wěn)步增長，到在5月11日的股東大會上，以陳曉為代表的決策層力挺貝恩資本入閣事件都顯示出國美被黃光裕掌控的局面日漸衰落。并且其今后十四年的鐵窗生涯，也使黃光裕重返董事會決策層的希望更加渺茫。

　　以上陳曉時代去黃光裕化的一系列努力以及國美本身雄厚的綜合實力使得國美迎來了其第二大供應(yīng)商LG 93億的大單，使得其股價大漲15.23%，并得以與三星蘇寧組合對壘。

　　管理層似乎在將一個更為平和、穩(wěn)健和具有內(nèi)力深厚的國美呈現(xiàn)給市場，而這恰恰是它的競爭對手蘇寧一直在做的。如在處理與供應(yīng)商之間的關(guān)系上，蘇寧采取溫和的風(fēng)格，對廠商時做讓步，以求共同發(fā)展，雙贏獲利。陳曉時代的模式轉(zhuǎn)型，從本質(zhì)上也是改變了前黃光裕時代強硬的態(tài)度，與蘇寧有異曲同工之妙。

　　顯然，兩強相爭將仍然是家電連鎖行業(yè)在未來一段時間的主題。國美結(jié)束連鎖店，通過改變以往粗放型經(jīng)營，轉(zhuǎn)型集約型商業(yè)模式等一系列做法，能否使其在與蘇寧的競爭中“領(lǐng)跑”，卻仍存有質(zhì)疑。究竟哪種模式更適合中國市場經(jīng)濟發(fā)展，符合消費者選擇機制，仍須在實踐中思考乃為上策。