而偏處中部一隅的湖南消費品零售市場也異常興旺，僅株洲百貨股份有限公司(以下簡稱株百)在春節(jié)前后期間就實現(xiàn)營業(yè)收入近億元，同比增長27.42％。

　　隨著長株潭一體化的深入，將為株洲百貨業(yè)發(fā)展帶來更廣闊的空間。然而近十年來，國內(nèi)外零售巨頭并沒有片刻停止對株洲這個二線城市的覬覦，反而在巨頭們垂涎下的株百，卻實現(xiàn)了十年來的穩(wěn)健發(fā)展，運行態(tài)勢保持平穩(wěn)、高效，增勢強勁，沒有出現(xiàn)虛熱現(xiàn)象。

　　2009年株百實現(xiàn)銷售收入14億元，位居二線城市前列。“這在二線城市，確實不容易的，在省、市同行中也是極少見的。”湖南商學(xué)院教授柳思維對《中國聯(lián)合商報》說。這一現(xiàn)象也被柳思維譽之為“株百現(xiàn)象”。

　　兩個置換

　　現(xiàn)已年過半百的株百，是除湖南省會長沙，全省13個市(州)原國有商業(yè)企業(yè)股份制改造后仍在正常運營的“一枝獨秀”。株百為什么能生存下來，并創(chuàng)造出一些同行驚嘆的成績?“我覺得得益于三改，即：改革、改制、改造。”株百股份董事長龔性強接受《中國聯(lián)合商報》采訪時說。

　　12年前，在株洲百貨業(yè)界有句這樣的話：“前進(jìn)的票子，株百的牌子。”而當(dāng)時的株百卻連續(xù)三年在1.7億元的銷售收入上裹足不前，軍人出身的龔性強臨危受命，由株洲前進(jìn)百貨股份有限公司董事長到株百任總經(jīng)理。

　　事實上，早在1997年株百就曾嘗試進(jìn)行了股份制改造，并于當(dāng)年6月正式成立股份有限公司。但改制后企業(yè)經(jīng)營機制依舊，員工思想觀念停留在“國營職工”上。面對錯綜復(fù)雜的人事關(guān)系，不合理的用工及分配模式，這種沒有徹底的、真正的改制，終究注定要失敗，企業(yè)活力也難以增強。

　　在株洲市委、市政府的大力支持下，2001年，株百進(jìn)行了以產(chǎn)權(quán)改革為突破口，進(jìn)行多元化改造和股權(quán)結(jié)構(gòu)重組的重大改革。“置換公司的國有股權(quán)和國有資產(chǎn)，改變職工的全民身份。”龔性強說。員工按規(guī)定與公司重新簽訂了勞動合同，成為企業(yè)合同工人。

　　與此同時，將1000萬國有股優(yōu)先轉(zhuǎn)讓給員工，實現(xiàn)了國有股的置換。在兩個置換的完成后，員工的觀念產(chǎn)生了一個飛躍，股東意識增強了，工作主動自覺了。

　　“后來趕上了好機遇，株百走出了困境。十多年來，我一直把企業(yè)當(dāng)成家，和大家戰(zhàn)斗在一起。”龔性強說。企業(yè)改制以后，龔性強的身份發(fā)生了變化，從企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人到“老板”。但在龔性強眼中卻不這樣認(rèn)為，他以追求職工利益為自己的目標(biāo)，做到”知人善用”。使團(tuán)隊內(nèi)部形成一種向心力，讓職工在和諧的環(huán)境中工作，把自己的命運和企業(yè)的命運緊密相連。這樣才會創(chuàng)造出更多的財富。

　　與狼共舞

　　市場競爭永遠(yuǎn)都不可能消停，最近十年來，一些知名百貨企業(yè)紛踏而至，搶奪株洲這一塊“蛋糕”。今天，株百總店周邊方圓200米范圍之內(nèi)，家潤多、步步高、通程、蘇寧、國美、家樂福等國內(nèi)外零售巨頭均密集于此，而隨著市場經(jīng)濟(jì)的進(jìn)一步繁榮，株百還將面對更多的競爭對手。

　　“也許沒有外來者的‘入侵’，株百不可能這么快成功。”柳思維說。從步步高挑頭燒起株洲零售業(yè)的第一把戰(zhàn)火開始，此后一直硝煙彌漫，征戰(zhàn)不休。

　　新一佳、通程、家潤多、蘇寧家樂福等國內(nèi)外零售巨頭，從來沒有停止過在株洲的搶灘行動，而株百就在與對手的周旋中越戰(zhàn)越強。“以其人之道還其人之身亦即以競爭對手的營銷手段反制競爭對手。”龔性強如是說。

　　1999年4月，步步高超市進(jìn)駐株洲。這種靈活便利的新型商業(yè)模式，吸引著各方來客。購物者排成長龍，一直延伸到大門之外，而長隊里竟藏有40多位“株百探子”。對手的強勁，大大刺激了株百人。就在當(dāng)晚，株百決定：第一步，學(xué)樣，立馬把傳統(tǒng)的柜臺模式改為開架式經(jīng)營;第二步，籌建超市，在骨子里吃透這塊大蛋糕。

　　2001年1月12日，株百天元超市正式營業(yè)，截止到2008年底，株百在市內(nèi)四區(qū)已經(jīng)擁有5個連鎖大超市。

　　事實上，要在強敵林立中殺出條血路，并在這場巨頭們兵臨城下的商業(yè)競爭中取勝，“其根本就是堅持誠信經(jīng)營、不坑蒙拐騙。”龔性強認(rèn)為。這一點株百做得相當(dāng)好，也贏得了市民的口碑。目前，株百大家電銷售，在株洲市占有75%的市場份額。

　　除此之外，株百的經(jīng)營定位是十分精準(zhǔn)，“以中檔和部分高檔商品為主，面向工薪階層，兼顧低檔商品，服務(wù)平常百姓。”龔性強介紹說。根據(jù)株洲市場的特點和消費水平，所經(jīng)營的6萬多種商品中“名、優(yōu)、特、新”始終占據(jù)80％以上，從近兩萬元一只的世界名表，到一毛錢一套的針頭線腦，應(yīng)有盡有，滿足了各層次消費者的需要。

　　兩個上帝

　　在百貨行業(yè)打拼多年的龔性強，入主株百十多年來，由接手時的1.7億元營業(yè)收入到如今14億多元營業(yè)收入。“我沒有什么特別的武器，秘訣就是把供應(yīng)商和客戶都當(dāng)作‘上帝’”。當(dāng)同行們向他“取經(jīng)”時，龔性強脫口而出。消費者是“上帝”，這句話耳熟能詳，而對于株百來說卻有兩個“上帝”，那便是消費者與供貨商。

　　盡管在業(yè)界，一直有“店大欺廠”的說法。越是大型的零售商，門檻越高，各種費用也越多，結(jié)款周期也越長。“株百從不拖欠、克扣供應(yīng)商的貨款，甚至提前支付貨款。”龔性強說。每年，株百還要召開廠商聯(lián)誼會，答謝各位廠商對株百的支持。

　　2003年7月，連續(xù)高溫，空調(diào)熱銷幾乎斷貨。格力空調(diào)湖南區(qū)負(fù)責(zé)人找到株百，希望籌措300萬元緊急組織貨源。按合同當(dāng)時并未到付款期限，但株百立即向工行和農(nóng)行求援，很快辦理了300萬元的承兌手續(xù)。在株百的全力支持下，格力得以在第一時間組織貨源投放湖南市場。“格力每年在株百的單店銷售額高達(dá)2000萬元以上，貨款回籠也最及時，我們之間的合作可堪稱商界典范。” 格力電器總裁董明珠如是評價說。而時至今日，格力空調(diào)在株百的年銷售已突破4000萬元。

　　與供應(yīng)商的合作，不止只有格力一家感受到了株百的全力支持。“2003年3~4月本是彩電銷售淡季，各地的貨款難以及時回籠，企業(yè)的生產(chǎn)和新產(chǎn)品研發(fā)一度受阻，于是請求商家給予支持。雖然株百當(dāng)時資金十分緊張，但龔總急廠家之所急，指示公司財務(wù)一次打給廠方80萬元貨款，解了TCL的燃眉之急。”TCL銷售代表說�；茧y見真情，也由此讓株百、TCL結(jié)成了戰(zhàn)略聯(lián)盟，當(dāng)年TCL彩電銷售額就突破1000萬元，創(chuàng)湖南省單店銷售之首。

　　“株百把供應(yīng)商當(dāng)作上帝，在百貨行業(yè)中實為少見的。”柳思維說。株百對供應(yīng)商的全力支持，也讓株百得到了供應(yīng)商全力支持的回報。2008年，湖南發(fā)生冰災(zāi)，新鮮蔬菜和食用油、方便面等都成了緊俏商品，其他中小超市即使拿現(xiàn)款也難以提到貨。“株百卻只需要一個電話和一份訂單就能解決。并連夜調(diào)集數(shù)十噸芽白來穩(wěn)定市場。”龔性強說。這也得益于“兩個上帝”的理念。

　　綜觀近年來，一些二線城市的本土百貨公司，不是被外來巨頭收編或繳械，就是被擠垮關(guān)門。“本來在二線城市中占據(jù)了地利、人和優(yōu)勢的本土百貨業(yè)，面對外來巨頭們的蠶食，他們的境遇迥異。”柳思維說。同為二線城市中的本土企業(yè)，株百以主動進(jìn)攻為手段，卻在一番番的洗牌中活了下來，而且活得更精彩。