這個(gè)零售板塊新貴，開盤首日便遭到熱炒，盤中一度高達(dá)34.77元。此前在網(wǎng)上定價(jià)發(fā)行的中簽率為0.57%，超額認(rèn)購176倍。

　　招商證券零售業(yè)分析師楊夏向記者表示，人人樂之所以受到市場追捧，除了市場打新股氛圍濃厚帶動(dòng)以外，其中最具投資性的亮點(diǎn)在于它是唯一一家成功實(shí)現(xiàn)跨區(qū)發(fā)展的零售連鎖企業(yè)。

　　與其他公司在上市前大肆宣傳造勢不同，人人樂一直保持低調(diào)，極少進(jìn)行宣傳。人人樂給予外界的印象是一家有過艱辛奮斗史、運(yùn)作正常、擴(kuò)張有序的民營企業(yè)。

　　但記者卻發(fā)現(xiàn)，在人人樂論壇里、在員工們的嘴里，人人樂卻是另外一副面孔。

　　“外強(qiáng)中干的大漢”

　　“人人樂就好比一個(gè)形體威猛的大漢，身高一米九，體重二百八十斤。然而卻消化嚴(yán)重不良，肝臟也有問題，高血壓、糖尿病、并伴有心肌梗死……”在中國零售業(yè)門戶網(wǎng)站聯(lián)商網(wǎng)中的人人樂論壇，一位自稱員工者這樣發(fā)帖說道。

　　據(jù)了解，這個(gè)論壇是人人樂內(nèi)部員工一個(gè)發(fā)表意見的集散地，不少管理層也會“潛伏”在這里收集意見。

　　該時(shí)間記錄顯示為2008年的帖子，質(zhì)問當(dāng)時(shí)的人人樂為上市“一批批地大開新店，卻有一批批的分店陷入不可救藥的邊緣”。

　　其員工反映，為給上市鋪路，近三年來人人樂的規(guī)模迅速“膨脹”：2006年初擁有門店36家；截至2009年6月30日，門店總數(shù)達(dá)82家，實(shí)現(xiàn)翻番增長。

　　但招股書也顯示，人人樂目前的82家門店中，尚未盈利的有24家。其中，2008年以前開的店超過一半。2009年還關(guān)掉了東莞兩家剛開不久的新店。按照上市后的擴(kuò)張計(jì)劃，人人樂預(yù)計(jì)2010年門店數(shù)量會增加到105家；預(yù)計(jì)上市后的第二年，門店數(shù)量會達(dá)到132家。

　　論壇里還有更多言辭激烈的批評，指人人樂內(nèi)部管理混亂，擔(dān)心加速擴(kuò)張的人人樂會由于人力資源和經(jīng)營管理的短缺，前景不堪想象。

　　就網(wǎng)上論壇中揭露的各種問題，時(shí)代周報(bào)記者致電人人樂董事會秘書余忠慧，余以公司高層一貫低調(diào)為由，多次婉言拒絕采訪。

　　1月5日，記者直接來到位于深圳南山區(qū)人人樂集團(tuán)的辦公總部，再次致電余忠慧稱：作為一家上市公司，不應(yīng)該如此回避公眾的質(zhì)疑。余終于答應(yīng)接受采訪。

　　“你們就別炒作人人樂了，我們就是一小公司。”余忠慧表示，“員工言論過激、反映對管理制度的不滿，都是可以理解的。”“那個(gè)論壇我偶爾也會上去，一些提得好的建議，我們也會采用。”

　　余忠慧稱，人人樂“開店的步子穩(wěn)健，這樣的開店速度并不算快”。對于門店存在虧損問題，他解釋：“門店所處地區(qū)的差異性很大，有些門店當(dāng)月就盈利，有些門店卻需要較長的培育期。部分門店的虧損屬于培育期虧損，部分門店的虧損是所處的商區(qū)并不成熟所導(dǎo)致。”

　　“如果門店的虧損已經(jīng)超過關(guān)店的成本，我們會堅(jiān)決選擇關(guān)閉門店，不會手軟。”余忠慧補(bǔ)充道。

　　楊夏認(rèn)為，人人樂的門店都是自主開店，培育期內(nèi)的虧損在所難免，有些是因決策失誤導(dǎo)致虧損，但都是在企業(yè)的可承受范圍之內(nèi)。

　　采購腐敗確實(shí)存在

　　論壇里比較集中抨擊的還有人人樂內(nèi)部存在的采購腐敗問題，還有自稱是供應(yīng)商的人指人人樂的采購人員都是赤裸裸地向供應(yīng)商要錢，供應(yīng)商卻不敢吭聲。

　　“我們很多商品的進(jìn)價(jià)都要高出對手的售價(jià)，要求下面分店提升客流、抓銷售、抓毛利的同時(shí)，是否要考慮先從采購環(huán)節(jié)把嚴(yán)關(guān)？”一位員工質(zhì)問道。

　　實(shí)際上，采購腐敗是人人樂由來已久的問題。有一次人人樂一名管理人員上交了3名供貨商賄賂的3萬元，如果人人樂依據(jù)這3家供貨商提出的較高價(jià)格買進(jìn)商品，將要多支付100多萬元。

　　早在2002年，人人樂掌控人何金明開始推廣日本零售公司的嚴(yán)格管理制度，其中整治采購腐敗便被列為重要一項(xiàng)。但迄今為止，采購腐敗問題仍舊是人人樂員工眼里一個(gè)無法根除的硬傷。有員工指出，這種腐敗不能根除是源于其家族式管理。

　　目前，人人樂的實(shí)際控制人為何金明、何浩、宋琦。其中何金明和何浩為父子關(guān)系，何金明和宋琦為夫妻關(guān)系。近年，何金明、何浩、宋琦一直擔(dān)任公司董事。何氏家族三名實(shí)際控制人，通過深圳市浩明投資管理有限公司、深圳市眾樂通實(shí)業(yè)有限公司以及深圳市人人樂咨詢服務(wù)有限公司，持有人人樂100%股權(quán)。人人樂上市后，三家股東持有人人樂股份比例相應(yīng)降低，但仍達(dá)75%，處于絕對控股地位。

　　據(jù)一名已經(jīng)離職的人人樂員工透露，目前人人樂的采購系統(tǒng)等重要部門，均為宋、何兩個(gè)家族嫡系掌控，集權(quán)導(dǎo)致了采購內(nèi)部存在諸多腐敗。其中，現(xiàn)任人人樂采購中心總經(jīng)理的宋濤與人人樂副總裁宋琦是姐弟關(guān)系。

　　針對這個(gè)問題，余忠慧略為停頓了一下才回答：“不廉潔問題或多或少是存在的，這個(gè)不否認(rèn)。”他說：“總有內(nèi)部系統(tǒng)控制不到的地方，系統(tǒng)只能控制到一個(gè)幅度。”但他指出：“公司未來要做的就是去強(qiáng)化系統(tǒng)管理的功能。”

　　但余忠慧強(qiáng)調(diào)人人樂不存在家族式管理：“公司上市就是要淡化何總在企業(yè)的個(gè)人色彩。目前，何總只負(fù)責(zé)人人樂的發(fā)展戰(zhàn)略等宏觀決策，公司運(yùn)營的事情通常不插手。何總之子何浩，并不參與公司的經(jīng)營管理。人人樂的內(nèi)部管理，通過由職業(yè)經(jīng)理人構(gòu)成的高管層進(jìn)行。”

　　對此，曾經(jīng)給人人樂做過內(nèi)部培訓(xùn)的馬瑞光指出：“人人樂有很多自身獨(dú)特管理的土方法，也非常行之有效。”但這些方法隨著公司上市、資產(chǎn)規(guī)模將快速擴(kuò)張，就會變得不合時(shí)宜，原來的那套系統(tǒng)、管理方法可能要根據(jù)新形勢而改變。

　　“管理會日趨復(fù)雜化，這對人人樂內(nèi)部的管理會提出更高的要求。”馬瑞光說,“這對人人樂是最大的挑戰(zhàn)，必須解決好品牌管理和內(nèi)部規(guī)范問題，否則上市后將會給其帶來巨大的壓力。”

　　人人樂“膽子是很小的”

　　“我們的運(yùn)作是很規(guī)范的。人人樂作為民營企業(yè)，膽子是很小的。”對于一些媒體質(zhì)疑人人樂的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)存貓膩，余忠慧回應(yīng)，企業(yè)運(yùn)作稍有不規(guī)范很容易出事，人人樂沒有必要以身試法。

　　“面對競爭，零售企業(yè)不上市會有前途嗎？”針對上市圈錢的質(zhì)疑，余忠慧反問記者，隨著外資零售連鎖品牌相繼對二線區(qū)域滲透和加大并購力度，人人樂與對手直面競爭的壓力正日益變得巨大。眼下，通過上市打通企業(yè)融資渠道，是人人樂發(fā)展必然的選擇。

　　隨著人人樂的上市，何氏家族的財(cái)富迅速飆升。人人樂總股本4億股，首次對外發(fā)行1億股。按照人人樂發(fā)行價(jià)每股26.98元，再以何金明家族持股數(shù)3億股估算，身家超過80億元。

　　何金明發(fā)家史

　　何金明來自江西上饒，被不少人形容是一個(gè)勤奮務(wù)實(shí)、敢想肯干、作風(fēng)低調(diào)的老板。44歲那年，何金明從一名公務(wù)員轉(zhuǎn)型為下海的商人。

　　位于深圳南山區(qū)的人人樂南油店，是何金明開的第一家店。人人樂創(chuàng)業(yè)期便要直面家樂福、沃爾瑪的競爭。

　　人人樂“死里逃生”后，何金明改變了做“小業(yè)主”的心態(tài)，決定要做強(qiáng)做大人人樂，要跨區(qū)域發(fā)展。

　　不同于其他連鎖超市“撒胡椒粉”的做法，何金明選擇“走中部延伸兩翼”、避開華東等對手防御最強(qiáng)地區(qū)。同時(shí)為避免跨區(qū)單兵作戰(zhàn)，人人樂還采取“蜂窩式擴(kuò)張”，即在一個(gè)區(qū)域中打入一個(gè)點(diǎn)，成熟后迅速密集開店。如此，供應(yīng)商的資源就會很快向它聚集，從而形成區(qū)域優(yōu)勢。

　　就這樣，人人樂在其發(fā)展的第二個(gè)五年便實(shí)現(xiàn)由小型零售企業(yè)向跨區(qū)域大型零售公司轉(zhuǎn)型。目前人人樂的82家門店遍布18個(gè)城市，主要分布于華南、西南、西北以及華北四個(gè)區(qū)域。

　　“人人樂發(fā)展的特色在于，選擇了與競爭對手錯(cuò)位的擴(kuò)張戰(zhàn)略。”馬瑞光評價(jià)，定位在二、三線區(qū)域，避開競爭激烈的地區(qū)，這使得人人樂得以較快實(shí)現(xiàn)跨區(qū)域布局。“在這一點(diǎn)上，人人樂是很聰明的。”

　　但馬瑞光認(rèn)為，人人樂這樣的定位，未來很難在一線商圈發(fā)展起來。“因?yàn)槿巳藰妨畠r(jià)的品牌形象已經(jīng)在消費(fèi)者中形成，人人樂只能走‘農(nóng)村包圍城市’的路線。”