“這是一個(gè)最壞的年代，也是一個(gè)最好的年代。”席卷全球的金融危機(jī)給中國企業(yè)帶來海外抄底的好機(jī)會，他們手握大量現(xiàn)金，號準(zhǔn)經(jīng)濟(jì)周期脈搏，進(jìn)行品牌升級，借鑒海外經(jīng)驗(yàn)，如蘇寧并購日本家電連鎖商Laox，溫州卡丹路公司入股皮爾·卡丹，四川騰中重工收購悍馬，吉利收購沃爾沃。

　　不過進(jìn)攻的手段不只是收購，另一些企業(yè)苦練內(nèi)功，本土為王，抵擋國際巨頭兇狠進(jìn)攻，如河南許昌胖東來公司。

　　皮爾·卡丹括入囊中

　　2009年6月24日，就在經(jīng)濟(jì)學(xué)家還在猜測經(jīng)濟(jì)何時(shí)見底時(shí)，蘇寧電器宣布投資5730萬元人民幣收購日本家電連鎖公司Laox株式會社27.36%的股權(quán)，成為其第一大股東。這是中國家電連鎖企業(yè)首次涉足國外市場，Laox株式會社是日本上市公司，此次被收購也是國內(nèi)企業(yè)對日本上市公司的首例收購。

　　Laox創(chuàng)立于1930年，銷售額在日本曾排名第二，享有較高的知名度與口碑。但由于經(jīng)營不善，Laox連續(xù)虧損9年，從高峰期的130家門店收縮至10家，銷售額跌至第10，Laox渴望外部資金助其擺脫困境。

　　雖然業(yè)界評價(jià)蘇寧這筆買賣不劃算，甚至將Laox冠以“垃圾尾貨”，不過蘇寧CEO孫為民卻覺得，日本作為世界上最大的家電生產(chǎn)國，Laox也是老店，5000多萬元人民幣是超值的，蘇寧得以近距離了解和借鑒日本家電連鎖行業(yè)在商品規(guī)劃、商品布陳、空間設(shè)計(jì)等方面的相關(guān)經(jīng)營經(jīng)驗(yàn)，促進(jìn)蘇寧在本土市場的經(jīng)營創(chuàng)新；也可以與其形成采購協(xié)同平臺，為“中國制造”進(jìn)入國際市場開辟渠道空間。同時(shí)日本企業(yè)的管理經(jīng)驗(yàn)比中國企業(yè)先進(jìn)，可以在人才交流和培訓(xùn)上幫助蘇寧向更高層次發(fā)展。

　　作為國內(nèi)家電巨頭，蘇寧此番出擊無疑是有遠(yuǎn)見的，“中國市場面臨著新一輪內(nèi)需發(fā)展的機(jī)會，企業(yè)經(jīng)營質(zhì)量提升還有很大空間，合作之后會積極挖掘協(xié)同效應(yīng)，促進(jìn)國內(nèi)市場競爭力的提升。”孫為民表示。

　　并購一直與風(fēng)險(xiǎn)相伴而生，不過看看蘇寧的開銷：5730萬元的投資額，僅相當(dāng)于蘇寧電器目前凈資產(chǎn)的0.65%，總市值的0.079%，如果不是金融風(fēng)暴來襲，Laox豈會如此下嫁？

　　如果說2008年雅戈?duì)?/a>以1.2億美元買下美國第五大服裝企業(yè)KWD開啟了服裝界大型收購案之先河，那么發(fā)生在蘇寧收購Laox同一周內(nèi)的溫州企業(yè)洽購皮爾·卡丹事件更讓業(yè)內(nèi)矚目。

　　2009年6月27日坊間傳聞皮爾·卡丹將旗下在華成衣和衣飾業(yè)務(wù)賣給兩家中國公司，總價(jià)2億歐元。雖然8月27日皮爾·卡丹的中國代理商上海中服放出收購其商標(biāo)權(quán)的消息，但第二天又沉默不語了。正當(dāng)業(yè)界質(zhì)疑皮爾·卡丹是否一女二嫁時(shí)，9月15日從巴黎回國的孫小飛確認(rèn)，4月份他和陳小飛、潘長海、洪建巧等溫籍企業(yè)家已與皮爾·卡丹簽約，正式入股，自此才塵埃落定。

　　收購后，卡丹路能否借位皮爾·卡丹步入國際市場還是未知數(shù)，但業(yè)界更多觀點(diǎn)認(rèn)為收購皮爾·卡丹對中國服裝行業(yè)是積極的，為民企進(jìn)軍國際高端品牌服裝市場打開了通路。

　　沃爾瑪拒之門外

　　“我從未想過要把企業(yè)做多大，只想管好一個(gè)店。”當(dāng)有的企業(yè)想方設(shè)法做大做強(qiáng)時(shí)，河南許昌的于東來卻嫌自己的企業(yè)太“大”，試圖以守為攻，抵御巨頭的進(jìn)攻。他創(chuàng)辦的胖東來生活廣場年銷售額達(dá)5億元，連沃爾瑪、家樂福等零售巨頭都插不進(jìn)腳。

　　縱觀2009年零售業(yè)，零售巨頭開疆拓土，圈地二三線城市，沃爾瑪、家樂福、TESCO等巨頭90%以上的新開店面都設(shè)在二三線城市。二三線市場的本土零售商岌岌可危，況且國外零售商對本土企業(yè)一直虎視眈眈，伺機(jī)并購，其中年度最大的零售業(yè)并購案要數(shù)韓國樂天百貨以42.6億元人民幣巨資收購江蘇時(shí)代零售，樂天借此一舉殺入江蘇、浙江、上海。

　　正當(dāng)零售業(yè)頻繁上演“大魚吃小魚”，本土零售商大喊“狼來了”的時(shí)候，河南許昌胖東來卻從不怕國內(nèi)外的零售巨頭。商務(wù)部研究院消費(fèi)經(jīng)濟(jì)研究部副主任趙萍表示，零售業(yè)本土化程度很重要，相比外資，沒有人比本土零售商更了解本區(qū)域情況，如果本土企業(yè)學(xué)習(xí)一些大企業(yè)的管理經(jīng)驗(yàn)，再結(jié)合自身的本土優(yōu)勢，就一定能本土為王，而胖東來就是零售企業(yè)練好內(nèi)功、本土為王最好的例子。

　　誠然，面對幾年后可能進(jìn)入許昌的家樂福、沃爾瑪，胖東來并沒急于去外省市圈地，也沒有在周邊大肆擴(kuò)張，而是專心做好企業(yè)。

　　1995年創(chuàng)立的胖東來，從一家煙酒店起家，如今涉及超市、百貨、專賣店、便利店多種業(yè)態(tài)。從服裝、家電到首飾；從藥品、餐飲到糧油果蔬，凡與日常生活息息相關(guān)的商品或服務(wù)幾乎無所不包，胖東來用一張密集的商業(yè)網(wǎng)絡(luò)壟斷了許昌市零售業(yè)，只有一小部分便利店和煙酒店在夾縫中生存。

　　資深業(yè)內(nèi)人士表示，胖東來的經(jīng)營沒有秘訣，而是踏實(shí)地在服務(wù)上下功夫，顧客想要什么就給什么。在胖東來，顧客就是上帝，樓層電梯出入口總有數(shù)名專職服務(wù)人員站立攙扶老人和孩子，不斷輕聲提醒乘客。曾有一個(gè)遠(yuǎn)道而來的老鄉(xiāng)，想買幾兩蕎麥面做“藥引子”治病，當(dāng)時(shí)胖東來并無此商品，服務(wù)員留下老鄉(xiāng)的地址后，從別處采購來商品并送貨上門。

　　員工對顧客悉心的服務(wù)源于于東來一套人性化管理體系。“一個(gè)月給他多發(fā)一萬元，我就不相信他會跳槽？”于東來深諳商業(yè)模式最精髓的正是把最高的工資給最優(yōu)秀的人才，最優(yōu)秀的人才創(chuàng)造最大的價(jià)值。

　　在胖東來，最基層的員工每月收入2200元，加上公司股份，每個(gè)月可得300元。課長每年收入6萬元，處長22萬元，店長50萬元，區(qū)域經(jīng)理100萬元。不僅如此，于東來還把股份都分給員工，他自己不占任何股份。

　　胖東來的每個(gè)員工都有一本“規(guī)劃手冊”，包括“人生規(guī)劃”、“工作標(biāo)準(zhǔn)”、“生活標(biāo)準(zhǔn)”，其中“人生規(guī)劃”中細(xì)致到為員工規(guī)劃住房，基層員工是兩三個(gè)人合租二居室；課長級則有一套60～80平方米的住房；處長有100平方米的住房。按規(guī)劃，一個(gè)營業(yè)員成長為店長的時(shí)間為6年。“不僅教員工如何工作，還教他如何享受生活。”于東來對員工向來很舍得。

　　零售商做得好，必須與供應(yīng)商建立在公平、誠信的基礎(chǔ)之上，零供關(guān)系是很多零售商的心頭患，然而除了有質(zhì)量問題，胖東來從未懲罰過商戶，與供應(yīng)商的和諧共處也讓胖東來為消費(fèi)者爭取到最低的價(jià)格，回饋顧客，增強(qiáng)了競爭能力。

　　在其他競爭對手忙于開疆拓土之時(shí)，胖東來卻把精力放在對購物環(huán)境升級上。出于對顧客購物便捷、輕松的人性化考慮，收銀線、生鮮區(qū)、存包區(qū)增設(shè)了大量新型設(shè)施，胖東來對商品結(jié)構(gòu)進(jìn)行了全方位的審視和充實(shí)完善，極力迎合不同消費(fèi)階層的習(xí)慣和需求。

　　丹尼斯總經(jīng)理蔡英德曾經(jīng)表示，在二級市場，競爭對手不再是沃爾瑪、家樂福等這些外資企業(yè)，而是這些“地方諸侯”。大連大商河南公司董事長皇甫立志也認(rèn)為，胖東來是值得學(xué)習(xí)的企業(yè)，在提升服務(wù)的同時(shí)不斷學(xué)習(xí)、苦練內(nèi)功，扎實(shí)地前行。

　　或許，這就是胖東來的策略，以守為攻。