“從全球來看，亞洲的發(fā)展速度比其他的地方要快。”屈臣氏集團(tuán)董事總經(jīng)理黎啟明透露，“屈臣氏全國第500家店開業(yè)，距此前第450家店落成不過短短三個(gè)月時(shí)間。我相信我的中國團(tuán)隊(duì)有能力完成一個(gè)工作日開一家店，爭取到2011年在全球開業(yè)數(shù)到 10000家。”

　　是什么促使屈臣氏集團(tuán)決定在中國提速？作為李嘉誠的零售掌門人，黎啟明——這位1994年便加入和黃，在屈臣氏集團(tuán)擔(dān)綱過首席執(zhí)行官和財(cái)務(wù)總監(jiān)職務(wù)的董事總經(jīng)理首度向本報(bào)剖析了屈臣氏集團(tuán)的布局和策略。

　　布局

　　2005年前，中國16年開店100家與4年內(nèi)全球店鋪擴(kuò)張6倍可能是屈臣氏集團(tuán)全球視野最好的注腳。

　　當(dāng)屈臣氏集團(tuán)在中國慢跑為人們所詬病時(shí)，母公司和黃正大力支持它在全球范圍內(nèi)進(jìn)行大規(guī)模而持續(xù)的跨境收購。“2002年到2005年期間的確是我們?nèi)�球收購的密集時(shí)期。”黎啟明說，“通過收購在歐美、韓國、俄羅斯、烏克蘭的美容與醫(yī)藥保健等連鎖品牌，我們?cè)诙潭?年間店鋪擴(kuò)張了6倍，從1100家店鋪發(fā)展到7100家。”

　　“收入指數(shù)提升了，顧客的要求更美麗、更健康。所以我們就把業(yè)務(wù)焦點(diǎn)放在健與美的連鎖零售上。從亞洲業(yè)務(wù)開始以后，我們又看到歐洲也有相同的概念。”黎啟明說，“我們的目標(biāo)是專注發(fā)展健與美零售業(yè)的網(wǎng)絡(luò)，這其中包括了高端的和中檔的零售品牌。這一密集收購行動(dòng)和屈臣氏制定的健與美零售業(yè)務(wù)方向是完全吻合的。”

　　多年之后，回顧近十筆并購，黎啟明不否認(rèn)，“幾乎大部分交易的PE（本益比）都低于10。”而且?guī)缀趺孔诮灰椎氖召弻?duì)象都是地區(qū)性健與美零售業(yè)界的領(lǐng)導(dǎo)者。

　　苛刻的收購標(biāo)準(zhǔn)使和黃在2008年的經(jīng)濟(jì)危機(jī)里奠定了跑贏大勢(shì)的基礎(chǔ)——2009年6月30日和黃半年報(bào)顯示，集團(tuán)零售部門在今年上半年仍有4％的銷售額增長（以當(dāng)?shù)刎泿庞?jì)算），以當(dāng)?shù)刎泿庞?jì)算的息稅前利潤增加67%，以港幣計(jì)算則較去年同期增加52％。

　　“這是和黃延續(xù)給屈臣氏集團(tuán)的文化。”黎啟明說，“每次收購和記黃埔都很小心，一定要把它研究、分析清楚，有沒有協(xié)同效應(yīng)，太高的價(jià)錢我們不接受。因?yàn)槊總�(gè)生意都要有回報(bào)的，有回報(bào)就要有計(jì)算。一定要做好最基本的功夫才跟對(duì)方談判。同時(shí)經(jīng)過投資銀行的分析，還有和營運(yùn)同事的交流。不然的話，買回來怎么管理也是一個(gè)問題。還有在文化上，東方亞洲的管理跟荷蘭的管理之間的磨合也是一個(gè)考慮的因素。”

　　至此，18世紀(jì)以廣州大藥房起家的屈臣氏集團(tuán)正式在業(yè)務(wù)上轉(zhuǎn)型成為健與美中高端零售品牌商。中國的屈臣氏門店裝修也開始逐步向中高端的消費(fèi)習(xí)慣轉(zhuǎn)變。

　　歸來

　　在屈臣氏集團(tuán)全球范圍內(nèi)密集收購的同時(shí)，中國市場也正醞釀變局。

　　5年前，中國就已經(jīng)對(duì)外資企業(yè)放寬了分銷或零售的渠道，“特別是一些高端電子產(chǎn)品、奢侈品和工業(yè)產(chǎn)品制造商。”還允許外資零售商們可以進(jìn)口自營商品，同時(shí)在國內(nèi)采購商品出口，此前它們只能通過擁有進(jìn)出口業(yè)務(wù)許可證的中國公司進(jìn)行。

　　外資零售商們找到了泄洪的決堤口。諸多外資品牌在此前后進(jìn)入中國市場。在2002年-2005年堅(jiān)持低PE原則的密集收購之后，屈臣氏開始埋頭對(duì)品牌、業(yè)務(wù)、供應(yīng)鏈進(jìn)行整合，并積極推動(dòng)中央采購。黎啟明稱，目前包括集團(tuán)的中央采購以及中央?yún)⑴c的采購量已經(jīng)可以達(dá)到屈臣氏約50%的量。“我們今年在成本方面的計(jì)劃深入到每個(gè)國家的業(yè)務(wù)，大大小小的項(xiàng)目都會(huì)涵蓋。其目的在于使店鋪和后臺(tái)支持都能達(dá)到一個(gè)最佳的運(yùn)營效率。同時(shí)，我們將繼續(xù)投資IT和物流供應(yīng)鏈，這是運(yùn)營效率提高的長期舉措。”

　　收購后取得積極成果的例子是，“2006年7月，屈臣氏集團(tuán)自收購?fù)隇蹩颂mDC健與美連鎖店起，我們就將屈臣氏的業(yè)務(wù)模式植入其中。我們還在IT和物流方面加大了投入。2009年，DC的門店從僅僅100間店擴(kuò)展到180間店。在過去幾年中，這家連鎖店的利潤額提升了近50％。”黎說。

　　在中國，屈臣氏被認(rèn)為已經(jīng)找到了一條區(qū)別于大眾便利店和大型零售百貨店之間的差異化之路。

　　屈臣氏真的在中國毫無挑戰(zhàn)？“中國保健品市場沒有對(duì)外資開放，而保健品的利潤肯定是要優(yōu)于美容類產(chǎn)品的。”一位零售業(yè)資深人士稱。黎啟明稱：“我們?cè)跉W洲有很多很好的產(chǎn)品（保健產(chǎn)品）在香港屈臣氏已經(jīng)可以看到，目前中國對(duì)藥店牌照的申請(qǐng)上還沒有全部放開。如果全部放開了，那我們將有非常多好的產(chǎn)品可以引入中國市場。”