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聯街網訊：當市場上傳來迪信通將上市的消息時，已經沒人對此感到意外了—幾年來，每年都能聽到類似的傳聞。
這種猜測和訴求與這家手機零售連鎖商背后的資本推手有關。4年前迪信通以30%股份換取了鼎輝和3I的投資后，便展開了快速的擴張，從500家店擴張至1200家，在規(guī)模上遠遠甩開了同期的競爭對手中復、金飛鴻等。
但正如整個手機和電子消費品產業(yè)的利潤正在趨薄，手機渠道商的日子也不再像四五年前那么好過。尤其在金融危機過后，擺在迪信通總裁金鑫面前的是江浙地區(qū)門店嚴重虧損的報告。隨著大量的制造業(yè)打工者失業(yè)離開沿海地區(qū)，年初，僅浙江一省，迪信通就關閉了五六十家門店。在全國范圍內，迪信通關閉了近八十家門店。
消費者需求放緩、利潤下降已成這個產業(yè)的普遍現象。據蘇寧電器一位長年負責手機業(yè)務的經理對《第一財經周刊》透露，從2001年到2008年，手機品類在國美蘇寧等家電賣場的銷售額年增長率都在30%左右，但是2008年由于2G市場的飽和，這種增長趨勢已經放緩，2009年手機銷售已經停止增長，甚至負增長。迪信通北京公司總經理齊峰說，五年前，迪信通北京區(qū)的凈利率是5%，現在凈利率只維持在1.5%至2.5%。>>
對于已經把渠道滲入二三線城市的迪信通來說，單店收入和運營效率的提高變得十分緊要。金鑫承認，現在的迪信通已經不再把規(guī)模放在發(fā)展的首位，盡管有5000家門店的長期規(guī)劃，但提升單店效率，避免虧損才是首位。
從競爭局面上來看，迪信通像是活在夾縫中—盡管迪信通已經甩開了中復、金飛鴻這些對手，但還是無法與強勢的家電連鎖商國美和蘇寧相比。
2008年初，國美對迪信通伸出了并購的橄欖枝。但這次談判因為價格問題沒有成功。“公司高層都認為被并購其實是一種變相的上市。”金鑫說。同樣希望能夠盡快上市或者套現的還有4年前就入主的私募基金鼎輝和3I。但雙方價格分歧過大，國美最終退而求其次并購了陜西蜂星—一家區(qū)域手機連鎖企業(yè)。
國美在收購了陜西蜂星后，甚至單獨成立了一個通訊子公司，專門從事手機連鎖業(yè)務。國美總裁陳曉在2008年曾經宣布要大舉進入手機專業(yè)連鎖領域，“要像當年家電連鎖打垮百貨商場和家電夫妻店那樣給手機零售市場洗牌。”
“它們是我們目前最大的競爭對手。”金鑫坦誠。去年迪信通的銷售額為80億元，而國美在2007年手機銷售額就已經達到100億元。與此同時，手機的銷售渠道正在變得多樣化，京東商城等以低價切入市場的網絡行銷商也開始搶奪這一市場。
在各家渠道商的服務越來越趨同的環(huán)境里，在對上下游的談判能力都很薄弱的情況下，要生存下去，必須要找到更好的辦法。
6月初，迪信通宣布入駐家樂福在北京的12家門店，兩者在全國范圍內的合作從2006年開始，在每個家樂福設立一個迪信通手機專營柜臺。這似乎又回到了迪信通董事長劉東海當年在西單商場的那一套辦法，不過目前看來效果還不錯—據齊峰的估算，這種迪信通“柜臺式”的分店，由于地處人流最密集的商業(yè)區(qū)域，每平米的銷售額比迪信通自有門店還高出三成以上。
除了家樂福外，它還與樂購、百腦匯展開合作。在租金昂貴的區(qū)域，迪信通通過租賃柜臺建立銷售網點的形式降低了自己開店的成本。以上海為例，上海迪信通共有112家分店，其中柜臺大概61家，剩下的是超市網店形式。
對比之下，國美、蘇寧的選址、開店則要謹慎得多，它們必須要照顧主營的家電業(yè)務，動輒幾百平方米的營業(yè)空間使其開店成本遠高于迪信通這類手機專營商。
這種靈活的開店模式讓迪信通得以迅速擴張，使其迅速切入了二三線城市，避開了國美和蘇寧的視線。即便在上海這樣的一線城市，其份額也要比國美、蘇寧要稍大一些。“原先永樂要好一點，但是永樂并到國美之后，就是我們稍微大一點了。”迪信通的一位上海負責人對《第一財經周刊》表示。
門店越多，銷售規(guī)模越大，上游廠商給零售商的返利就越高。“雖然各個品牌廠商的返點不同，但是行業(yè)老大和行業(yè)老二從上游拿到的返點區(qū)別很大。”金鑫透露。2004年起，迪信通進入高速擴張期，以每年新開200家店的速度鞏固老大地位，因為這將帶來返點的提高。
但在上游手機廠商的眼中，國美蘇寧的重要性要高于迪信通。夏普商貿（中國）有限公司董事兼經營企劃室室長酒井功對《第一財經周刊》透露，2008年，在夏普手機重返中國市場的談判中，他們首先找到國美、蘇寧兩家希望首發(fā)，在談判破裂后才跟迪信通合作。
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責任編輯：筱悠 |
