5月30日，無錫本土超市業(yè)具有標桿性意義的永安超市，統(tǒng)一更換成華潤萬家“太陽花”標識，員工制服、便利袋、包括店堂裝潢等，也都換成華潤萬家超市的風格。這代表著無錫25家永安超市正式歸屬到華潤萬家旗下，加上5月底剛剛開業(yè)的華潤萬家馬山生活超市，華潤萬家在無錫的門店幾乎一夜之間增加到35家。

　　此外，華潤萬家還與深圳民潤農(nóng)產(chǎn)品配送商業(yè)連鎖有限公司簽訂協(xié)議，未來3年內(nèi)將給民潤集團供應產(chǎn)品。此前，雙方已達成并購意向，供應協(xié)議的簽訂也為華潤萬家下一步的收購工作奠定了基礎。

　　“今年將是華潤萬家擴張最快的一年。”華潤萬家公共事務部經(jīng)理姜艷對《商務周刊》透露，“華潤萬家將通過30億元自有資金新增約350家新店，其中新增自開門店300家。”

　　來自中國百貨商業(yè)協(xié)會的數(shù)據(jù)顯示，去年第四季度以來，中國的消費需求增幅下滑，全國重點大型批發(fā)零售企業(yè)大大低于全年累計增長19.19％的水平。零售企業(yè)資產(chǎn)估值迅速下跌，給資本實力強的企業(yè)提供了收購機會。華潤萬家正是有實力也善于把握住這個機會的企業(yè)。

　　華潤萬家是一家具有并購基因的公司，就連該公司本身也是在并購的基礎上產(chǎn)生的。2001年8月，華潤集團全面收購深圳萬佳連鎖商業(yè)有限公司（即萬佳百貨），在整合華潤原有零售業(yè)務的基礎上成立華潤萬佳，并于2003年正式更名為華潤萬家有限公司。這也是當時中國零售史上最大一筆并購案。

　　過去幾年華潤萬家的路線是：通過收購不同區(qū)域的標志性超市，來打造一艘中國本土零售業(yè)的航母。成立后不久，華潤萬家就先后收購了南京蘇果、寧波慈客隆、天津月壇等多家區(qū)域領先的零售連鎖企業(yè)。2007年3月又收購了天津家世界超市，迅速填補了在西北、東北、中原地區(qū)的市場空白，并取得在天津、西安、蘭州等市場的領先。截止2008年12月，華潤萬家在全國擁有門店2698家，員工人數(shù)超過15萬人，當年實現(xiàn)銷售638億元，位居中國連鎖超市第一位。華潤萬家前CEO陳朗將華潤萬家的并購戰(zhàn)略稱為“統(tǒng)一戰(zhàn)線”。而在陳朗升任華潤（集團）有限公司董事總經(jīng)理后，華潤萬家仍然延續(xù)著這個戰(zhàn)略。

　　不過，不同地域、不同品牌的超市會產(chǎn)生品牌文化、超市定位、經(jīng)營狀況、人員構成千差萬別的情況。如何在并購后保持健康發(fā)展，是華潤萬家在全國攻城掠寨時需要破解的方程式。但華潤萬家早已有了足夠的經(jīng)驗。陳朗曾向媒體介紹，面對不同類型的超市，他們會仔細選擇，充分利用原企業(yè)的優(yōu)秀團隊，較大程度保留原來企業(yè)的優(yōu)點，如業(yè)務流程、采購體系等；而總部的主要職責是制定戰(zhàn)略和評價體系，使被收購的企業(yè)迅速走上良性發(fā)展的軌道，重要的是保持企業(yè)的戰(zhàn)略協(xié)同。

　　目前在經(jīng)濟還沒有完全復蘇的情況下，加大擴張力度也會給企業(yè)帶來風險。但方正證券研究中心分析師陳對《商務周刊》表示，華潤萬家大規(guī)模并購的風險并不大，“超市的門店多數(shù)都是與當?shù)匚飿I(yè)合作，采取租賃的形式使用，貨品也有供應商提供，所以當企業(yè)感覺到經(jīng)營壓力時可以通過迅速關閉一些門店來進行調(diào)整”。

　　在陳看來，華潤萬家大規(guī)模的連鎖網(wǎng)絡布局，為其降低銷售成本、減少庫存壓力做出了貢獻。華潤萬家可以利用集中的物流配送渠道來控制零售終端，進而控制廠家，由此掌握銷售主動權，大大降低成本，并最終形成凌駕于工業(yè)資本之上的強勢商業(yè)資本。

　　值得注意的是，華潤萬家旗下有大賣場、綜合超市、社區(qū)超市、OLE、Vango便利店及社區(qū)購物中心等7種業(yè)態(tài)，已經(jīng)是勘與國際巨頭媲美的布局，但從每種單獨業(yè)態(tài)的規(guī)模上來看還存在一定差距。陳說：“華潤萬家在自身定位、店內(nèi)服務、產(chǎn)品價格、店面布局等方面都有一定欠缺。特別是國際巨頭采用全球供貨系統(tǒng)，在供貨渠道上有一定的優(yōu)勢。所以，華潤萬家要是想與國際巨頭一爭高下還有很長一段路要走。”