無(wú)獨(dú)有偶。美特斯邦威旗下另一個(gè)中高檔服裝品牌“ME&CITY”，自從2008年在上海開(kāi)設(shè)了第一家占地3000平方米的全國(guó)旗艦店后，也拉響了2009年開(kāi)設(shè)25-50家類似規(guī)模專賣店的序幕。

種種跡象都在表明，美特斯邦威在2008年搭上了IPO的末班車之后，準(zhǔn)備徹底學(xué)習(xí)H&M 、ZARA等國(guó)際連鎖品牌，走上“快時(shí)尚”之路。此舉也意味著，美特斯邦威將轉(zhuǎn)變其現(xiàn)有的“輕資產(chǎn)”商業(yè)模式。然而，已擁有16年中國(guó)市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)，國(guó)內(nèi)最大的服裝品牌制造企業(yè)之一的美特斯邦威為何此時(shí)需要這種改變？答案需要從消費(fèi)者市場(chǎng)尋找。

首先，對(duì)于美特斯邦威來(lái)說(shuō)，2008年確實(shí)是一個(gè)警醒。諸多之前的“輕資產(chǎn)”公司都在這一年遭遇了滑鐵盧，其中包括以“輕資產(chǎn)”聲名鵲起的ITAT、PPG等，也不乏諸如索尼等消費(fèi)大品牌。

其次，充滿自信的這一代青年消費(fèi)者正在決定自己穿什么風(fēng)格，以及在哪里購(gòu)買。Zara、H&M、優(yōu)衣庫(kù)等國(guó)際品牌把握住了這種變化，在過(guò)去的兩三年中，它們征服了無(wú)數(shù)中國(guó)消費(fèi)者。這不是偶然的成功，而是體現(xiàn)出一個(gè)日益明顯的趨勢(shì)：為顧客提供大量選擇款式的，快速、平價(jià)、時(shí)尚的服裝銷售方式正在成為市場(chǎng)的主流。

周成建在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手凌厲的攻勢(shì)中得到了啟發(fā)。同時(shí)，他和他的團(tuán)隊(duì)也將面臨重大挑戰(zhàn)。

最重要的挑戰(zhàn)在于商業(yè)模式的根本性轉(zhuǎn)變，美特斯邦威由加盟店為主的模式變?yōu)樽誀I(yíng)店為主模式。換而言之，美特斯邦威將從輕資產(chǎn)公司變?yōu)橹刭Y產(chǎn)公司。Zara堅(jiān)持自己擁有和運(yùn)營(yíng)幾乎所有的連鎖店網(wǎng)絡(luò)的原則，同時(shí)投入大量資金建設(shè)工廠和物流體系。美特斯邦威則亦步亦趨。從其2008年財(cái)報(bào)來(lái)看，它準(zhǔn)備將上市募集來(lái)的大量資金投入到開(kāi)店計(jì)劃中，甚至在市場(chǎng)低迷之時(shí)還發(fā)布了招聘5000名員工的人才計(jì)劃。

而問(wèn)題在于，美特斯邦威一向善于運(yùn)作輕資產(chǎn)，其自營(yíng)店的比例較低。面對(duì)經(jīng)銷商與面對(duì)終端消費(fèi)者，本身就是兩套技能。當(dāng)自營(yíng)店比重快速加重時(shí)，美特斯邦威需要的是與以往完全不同的公司戰(zhàn)略。從某種意義上而言，美特斯邦威實(shí)際上是搶了經(jīng)銷商的飯碗。

第二個(gè)問(wèn)題在于，能否學(xué)得像。快時(shí)尚模式并非僅僅是修改生產(chǎn)目錄、推出時(shí)裝這樣簡(jiǎn)單，更需要一整套與之配套的服務(wù)與生產(chǎn)供應(yīng)鏈條。這個(gè)系統(tǒng)性舉措中每個(gè)環(huán)節(jié)都需要更多的時(shí)間、資金與更強(qiáng)大的管理技能，單是將自己7周左右的服裝制造到上市的周轉(zhuǎn)時(shí)間，向Zara1-3周供應(yīng)鏈周轉(zhuǎn)時(shí)間靠攏，就不是美特斯邦威短期能夠解決的問(wèn)題。

第三個(gè)挑戰(zhàn)在于，學(xué)習(xí)的步伐是否跟得上。當(dāng)美特斯邦威還在學(xué)習(xí)H&M大量開(kāi)始旗艦店、招聘更多時(shí)尚的設(shè)計(jì)師時(shí)，H&M已經(jīng)快步前行，和日本國(guó)寶級(jí)設(shè)計(jì)師川久保玲合作，把自己放在了快時(shí)尚的頂端。