聯(lián)街網(wǎng)訊：7-11姍姍來遲。
好德、可的、全家、羅森、喜士多……上海灘上，便利店行業(yè)烽煙四起，競爭早已進入白熱化。
起源于美國，在全球各大城市廣泛布點，出現(xiàn)在各種雜志、電影、電視劇……中，7-11似乎就是一種生活方式。
但在競爭激烈的上海，7-11需要面對的是行業(yè)整體微利甚至虧損的考驗。
7-11能巧妙突圍獨占鰲頭，還是最終與其他業(yè)者一樣在盈虧平衡點掙扎？
這是一個問題。
差異化經(jīng)營
早上在7-11買份早餐、中午在“Afternoon Tea”用午餐、然后喝杯星巴克咖啡……這是統(tǒng)一超商規(guī)劃的客戶藍圖。
獲得上海地區(qū)7-11經(jīng)營權(quán)的是臺灣統(tǒng)一超商，也是臺灣地區(qū)7-11的經(jīng)營權(quán)擁有者。
有著諸多關(guān)聯(lián)企業(yè)、共享后臺體系以降低成本成為統(tǒng)一超商經(jīng)營7-11上海門店的一大法寶。
作為“后來者”，7-11很清楚地知道自己與同行業(yè)其他便利連鎖企業(yè)在規(guī)模上的距離，因此必須要有吸引人眼球的亮點才能勝出。
“差異化是我們花了很大心思去做的一個策略。”徐重仁說。
CBN記者在7-11門店內(nèi)看到，與其他同業(yè)者相比，7-11內(nèi)確實有很多明顯差異化的產(chǎn)品和服務(wù)。“我們做了近一年的市場調(diào)研，發(fā)現(xiàn)上海白領(lǐng)很趕時間，在外吃飯的人占80%，所以就要好好開發(fā)便利店快餐市場。如果客人可以三餐都在7-11購買，我們的餐食營收就是對手的三倍。”統(tǒng)一超商負責上海方面營運的蘇嘉麒透露。
困難重重
光是在臺灣地區(qū)，7-11就有近5000家門店，規(guī)�；蛷姶蟮暮笈_物流體系使7-11在當?shù)乜梢赃M行眾多領(lǐng)先的附加服務(wù)，甚至改變和創(chuàng)造客戶群的消費習慣、生活方式。
比如在臺灣地區(qū)，從圖書到食品，你可以想象的大多商品，都可以在網(wǎng)絡(luò)上購物后，選擇投放到距離自己公司或家最近的一個7-11門店，然后下班后去取貨�；蛘咴谶@家7-11門店租借的物品，可以歸還到任何一家其他7-11門店。此外，高效多樣化的各類票務(wù)銷售、充值和公共事業(yè)費收取等都是7-11在臺灣的附加服務(wù)高獲利點。
但是大陸便利市場很不同。不少業(yè)內(nèi)人士反映，大陸市場太大，很難有一家“通吃天下”，便利店的區(qū)域化趨勢很明顯，這就意味著，很難有品牌做到7-11在臺灣地區(qū)的強大網(wǎng)絡(luò)化運作。
同樣的問題也困擾著7-11，目前上海擁有1500多家可的與好德、600多家良友，其他品牌如羅森、全家、喜士多等都各有200至300家。過多的區(qū)域競爭對手，加之其登陸上海市場太晚，要在短期內(nèi)形成規(guī)模非常難，沒有巨大規(guī)模就意味著其無法開展一系列附加服務(wù)。
“另外，地方政策規(guī)定也是一大影響，比如7-11在臺灣代收水電費的提成是百分之幾，這個服務(wù)的盈利很不錯，可是大陸便利店收取水電費只有千分之幾的提成，這部分收入幾乎可以忽略不計，7-11在上海也就減少了這部分收益。”一位國有便利企業(yè)內(nèi)部人士透露。
徐重仁對此也坦言，的確短期內(nèi)很難在上海做到7-11在臺灣的強勢附加服務(wù)，只能一步一步來。
除此之外，7-11為了差異化而投入的成本不菲，比如后臺廚房，進口現(xiàn)磨咖啡機等。雖然統(tǒng)一超商方面拒絕透露具體投入金額，但根據(jù)業(yè)界估算，其廚房設(shè)備等投入可能需幾十萬，這使其門店投入等于同業(yè)者的數(shù)倍。
根據(jù)業(yè)內(nèi)人士反映，光靠平價零售銷售來盈利的空間是不大的，便利店由于需要較好的地理位置，所以租金一般都比較高，而24小時營業(yè)則導(dǎo)致人力和能耗成本巨大，這三大主要成本加上其他開支使得大多大陸便利連鎖業(yè)者都處于‘為房東打工’的微利或瀕臨虧損的邊緣。
“7-11最初在臺灣也虧損了7年才盈利，此次登陸競爭激烈的上海市場，其本身也面臨成本控制和廣泛布點等一系列挑戰(zhàn)。”部分業(yè)內(nèi)人士如是說。
